木屋烧烤隋政军:活下去比当英雄更重要
2020-02-15 11:05

木屋烧烤隋政军:活下去比当英雄更重要

www.cp551.com_【官方首页】-网信彩票2月1日,一则关于西贝莜面村(下文简称“西贝”)董事长贾国龙的采访引发广泛关注,在那篇报道中,贾国龙说“公司账面现金流只能维持3个月”。


2月8日,另一则关于老乡鸡董事长束从轩“手撕员工连名信”的视频再一次引发热议,视频传达的信息是,尽管老乡鸡在疫情期间面临严重亏损,但束从轩依然选择拒绝员工申请无薪工作的请求。

 

同样是餐饮企业,木屋烧烤的创始人隋政军则选择接受员工从上到下的“半薪”请求,并说,“这次我选择做狗熊,而不是英雄。”

 

作为餐饮行业烧烤细分领域的头部企业,木屋烧烤的员工在2月1日隋政军转发了关于西贝的报道文章后,自发地组织了一场请求“工资减半”的减薪运动,据木屋烧烤发布的匿名调查问卷显示,76%的员工自愿支持这一行动。

 

隋政军称,这次疫情的出现对于他们团队也算是好事,因为“团队到现在为止,还没有经历过这种大型危机”,而2016年现金流差点断掉的“生死不如”的经历,曾让隋政军在内心深处深深植入了一种时时关注公司现金流的警惕。

 

www.cp551.com_【官方首页】-网信彩票“现金流就相当于一个人的血液,很可怕。www.cp551.com_【官方首页】-网信彩票血液平时看似不重要,流一点血你会觉得无所谓,觉得心脏比血更重要。但就是看似不重要的血液,如果全部放光,心脏、肝肺再好,还是得死。”隋政军说。

 

疫情突如其来,餐饮业步入至暗时刻。在企业家不同举动背后,其实都只有一个简单目的:“尽一切可能,让公司活下来。”

 

以下为木屋烧烤创始人隋政军自述:


一场自上而下的减薪运动


公司不是情况特别紧张时,老板不会跟员工讲太多事情。

 

2月1日,我看到很多人转发西贝莜面村困境的那篇文章,我自己朋友圈转发时写道,“我们在坚持,一天是百万级亏损,西贝是千万级亏损,几个亿最多三个月,但有什么办法,只能扛到最后!”

 

www.cp551.com_【官方首页】-网信彩票当时我想,西贝作为餐饮行业第二名,贾总在餐饮行业打拼30多年才有今天,连它都有问题,实在太可惜;同时也想到了自己创业不易,心里很难受。我想很多同行当时看到这篇文章应该都有类似的感受。

 

当时高管们都很关注这篇文章,因为他们想西贝都撑不过三个月了,那我们能撑几个月?

 

半个多小时后,我们华北地区财务总监胡玉兰给我发了一条微信说:“需要的话,自愿工资减半”,当时我很感动,随后把这个对话发到了朋友圈。


null

胡玉兰跟隋政军的微信对话 来源 / 隋政军朋友圈

 

最开始转发这个截图,目的不是要让大家去干什么。因为胡总在我们公司2003年只有5个人创业时就在,开第一家店时,她就是我们的收银员。她是一个农村小女孩,小孩才一岁多,正是花钱的时候,父母又都是重庆农村的,年前相继得了重病,家里其实很缺钱。

 

我也听过其他高管伙伴说,小胡最近日子过得挺难,特别缺钱。她收入也不高,不是在一线部门,没什么分红和绩效奖金,实际只有固定工资加奖金,所以在这个时候她主动提出降薪一半,我觉得我们最老的伙伴在关键时候能想到替公司分忧,特别让人感动。

 

但我没想到,其他高管团队紧接着都去跟进,他们都说自己实际上也在想这件事,他们也很乐意。


null

隋政军朋友圈截图 来源 / 隋政军朋友圈 注:TMT为核心高管团队

 

www.cp551.com_【官方首页】-网信彩票当时我说没事儿,我想的是不仅仅不减薪,我还准备给员工们提前发春节那段时间的工资。2月2日,核心高管又一次来请示我,我告诉大家:“如果情况再继续恶化,肯定走这一步。”当时高管们集体表态,如果公司一定要做这件事,愿意发动大家一起参与。

 

我当时表态先看一看,等2月15日之后再说。但没想到,2月2日,高管们发起了减薪请愿行动。


null来自全国各地门店的请愿书 来源 / 受访者

 

本来我不太相信这个东西,我觉得这里边有些人会被道德绑架,我还担心他们会强迫下面人去摁手印,虽然我看到那个东西挺开心,但这到底是不是大家真正愿意做的,这很重要。

 

我让IT部门做了一个匿名的问卷调查,问卷里面会问你参与这次降薪保岗的同舟共济活动,是属于自愿还是不自愿,是支持不反对还是被胁迫的,或者说就是反对这件事。当时很多高管跟我说,老隋你不能做问卷调查,万一搞出篓子来,这事就搞大了。

 

但我觉得不这么问一下就接纳了大家的帮助和支持,这是不对的。我不想当鸵鸟,把脑袋往沙子里面一插,我认为民意就是要大家真正支持你。我这个人比较轴,我告诉他们我要搞,哪怕最后搞明白了大家是不同意,那就不搞,就让公司去顶。大家都说患难见真情,在最危难的时候,我想看看大家到底对公司是怎么想的。

 

但谁知道结果特别好,出乎我们所有人的意料,目前我们总共收回接近3000份问卷,其中有76%的员工自愿支持,16%不反对,只有5%的人觉得是被胁迫的,或者说本身就反对这件事。当时我们自己认为说有20%的自愿就算不错了,如果能有50%的人是不反对的,我们觉得这事就可以接受,因为最起码有一大半人是不反对你的,但没想到是这个样子。

 

我真的觉得很欣慰。


“我选择当狗熊,不当英雄”


从1月23日武汉宣布封城时,我开始隐约觉得这次疫情有点严重。

 

最开始我觉得这次疫情再严重也不会超过3个月,我又是一个乐天派,当时预估,疫情会在2月9日之前结束。那时我其实不慌,因为我经历过SARS,认为病毒跟季节有关,等到天气变暖,病毒就会消失了。

 

但我们整个营业一下子停掉了,从来没遇到过这种情况。平时营业额下降百分之五六,我都紧张得不行。我们每天有报表,看报表是绿的我就受不了,属于下降状态,看到报表都是红的才觉得这个日子过得还算行。现在都不是绿的了,而是悬崖式下跌。


null木屋烧烤的销售额变化 来源 / 受访者

 

整个团队有一定恐慌,对我来说最重要的是让大家稳定情绪。第一要对这件事做预判,包括会持续多长时间、影响有多大等,自己要做一个上、中、下的三级判断。

 

另外是搞清楚,最重要的是要活下去。我们判断这是突发事件,一定会过去,别在突发事件持续的过程中死掉,要尽可能开源节流。

 

经营上要做预判:到底是关店还是继续经营?我们选择了坚持经营。我当时原则有两条:第一是无条件服从政府安排,配合政府做好防疫工作;第二是一定坚持经营,除非政府要求停。

 

很多餐饮品牌都说他们停业至1月30号,我当时就说他们1月30号肯定恢复不了营业,因为只要停业了,什么时候恢复就不知道了。后来证明我是对的,那些品牌他们从当时说的1月30号改到2月9号,2月9号依然开不了,又得往后延,而且现在都不给具体时间了。

 

最简单的方法是把大家都放了,这也是最安全的方法。但放了以后,团队和和营业重启会很麻烦,很可能团队和人心就散了。我觉得哪怕让大家在这扫扫地、拖拖地、做做培训,只要人在一起,心就在一起,团队就不会散,团队才是最重要的。这个策略相对来说比较激进,实际上没有对错,要看你自己判断和自己想要什么。

 

从1月28号开始,我们连续开了三天高管会议,分别讨论了经营、运营、团队三个层面,并做出了这些决定和判断。

 

开完会后,我其实想当英雄,没想跟员工讲这些事情,也准备提前全额发工资。当时我甚至通知我们供应商说谁家缺钱,可以把货款提前结给别人。我说,好不容易有了一次做英雄的机会。

 

但我们另外一个创始人林总劝我,最好还是老实点。后来我琢磨他是对的,还是审慎点好,万一事情不像我想象的那样,疫情真要持续超过3、4个月怎么办?这个过程我有很大的反复,后来选择认怂。

 

再开会时我说:“我选择当狗熊,不当英雄。”于是后来我愿意接纳伙伴的这份心意,决定让伙伴们跟公司一起共度这个难关。如果那时我没这么做,现在肯定后悔。

 

虽然你可能没面子,甚至需要员工来帮助企业,但能让企业最后活下来不是最好吗?因为面子把自己企业搞完蛋了,这种案例蛮多的,其实挺可惜。

 

作为一个企业的负责人,审慎应该比乐观更重要,因为让企业活着,就是对自己、股东和伙伴最大的担当,而不是这时候去显得你自己有多么高大上、多么有英雄气概。


现金流的警惕


这次我能相对比较淡定,很重要的原因是我们现金流状况还算好,如果压力很大,估计我也会选择关店。

 

木屋烧烤现在有140多家门店,5000名左右员工,月营收约为一个多亿,目前每天我们的亏损额是150万左右,不到200万,一个月差不多亏损5000万。账上的现金流如果完全不采取任何措施,可以支撑三、四个月。

 

我们跟西贝成本结构差不多,跟原材料相关的是大头,但如果没营业,也就基本没有了这块成本;另外最大的成本是房租和人工成本,我们一个月差不多有近3000万的房租成本,几千个员工都包吃住。如果成本能降低,比如房租能免付、员工工资减半,能撑一年。这中间还有很多工作要做,毕竟房东和员工也不容易。目前很多员工1月份的工资都还没发,我们的状况也很艰难。

 

2016年我经历过一次这样的事情,当时是被资本坑了,融资协议都签好了,最后说好的投资款却没到。我们当时已经把手上的几千万全投进了规划的新业务,后来只能把刚开始的新业务全都砍掉,亏了2000万左右。

 

之后我一直害怕公司的资金链会出问题。那段日子生不如死,问谁借钱都没人给你钱,500万都没人给你,最后我把我自己的4套房子卖了三套、抵押给银行一套。你不经历这些,你就不知道有多痛苦。如果当时我没过那一关,估计我和家人都要流落街头。

 

那年冬天差不多也是这时候,我在北京还给大家开会打鸡血、给大家鼓劲,开完了在回酒店的路上,我老婆当时微信里给我发了一张图,我一看是一个房产证,上面是我老婆的名字,写着一套178平方米的房子。当时我很纳闷,说我们家钱都给公司了,怎么有钱买房子?老婆说我自己P了一个房产证给你看一看,我当时走在路上忍不住眼泪就掉下来了。我就觉得怎么会出现这样的事情,沦落到这种地步?但没办法,做企业风险是永恒存在的。

 

这件事持续了三、四个月才把现金流转正,我在外面租房子也租了三年,后来才把房子又买了回来。


null

图 / Pexels

 

那次等于我们把最宝贵的现金流全都花掉,导致公司的资金链断了。最后我自己凑了2000多万,我们其他股东加起来凑了差不多大几百万,总共凑了3000万,把事情顶过去了。之后我就知道这玩意很可怕,一次被蛇咬十年怕井绳,后来我特别警惕现金流这件事。

 

当时我和内部高管达成一个共识:不管怎么样,我们要保持公司账上有3~6个月的现金流——如果公司完全停摆,也能支付房租和人工的3~6个月的现金。只有这样我们才能睡着觉,这个钱是不允许动的。

 

自由现金流才是自己的现金流。千万别到最后别人一要账,你自己就负掉了,最后发现帐上一分钱没有了。很多人平时不重视,我们自己分析,这次疫情中最难受的是那些过度发展、甚至举债发展的公司。

 

本身他们运营还不扎实,又扩张很快,我自己也看到过一些内部资料,有一个企业我都不知道具体名字,它营收几个亿,现在在全国有几百家门店,但账上的现金流基本为0,因为他认为过年这段时间是他收割的时候。

 

塞翁失马,焉知非福。失败是成功之母,你没失败过,没尝过这件事情有多难受,怎么会改变?人都是这样。现在我觉得经历这些事挺好,因为我们团队到现在为止,还没有经历过这种大型危机。

 

但现在的问题跟2016年的问题不一样,当时的问题是我们过度扩张造成的,但主业没太大问题。现在很多企业的主业也没问题,只是短时间的现金流出了问题。2016年资金链的空缺我自己还能顶住,但现在对我来说不是两三千万的问题,而是一两个亿的问题。

 

现金流就相当于一个人的血液,很可怕。血液平时看似不重要,流一点血你会觉得无所谓,觉得心脏比血更重要。但就是看似不重要的血液,如果全部放光,心脏、肝肺再好,还是得死。

 

在企业困难的时候现金为王,这句话一点没错。我估计这件事情结束了以后,所有活下来的企业都会得到这个教训。


尽一切可能活下来


对木屋烧烤来说,我觉得目前第一件事情是安全,配合国家做好防疫工作、无条件服从政府的任何要求,因为现在人命关天,要确保好我们员工和顾客的安全;第二件事情是维持公司正常营业,照顾好员工的生活,让团队稳定不散。

为了配合政府防疫,现在我们堂食已经全部停掉,只有少量外卖。外卖收入现在也是杯水车薪,大概占原来收入的20%左右,因为运力根本不够,为了防止疫情,外卖也受了限制。做零售业还可以想点办法,像我们很多门店附近如果发生疫情,国家规定会直接关掉,做什么努力都没用。

 

最早我动过要跟员工谈工资薪酬的想法,但那时不敢说,怕员工生气、反弹。

 

这件事情弄不好,团队会散掉,那就宁愿不做。自救运动发起后,我其实还是不敢,最后等到匿名调查问卷结果出来后,我才觉得这件事可以做。

 

本身疫情可能撑个两三个月就过去了,但如果你为了给自己增加点保险系数,最后把团队搞散了,相当于搬起石头砸了自己的脚,所以当时我坚决要求做匿名调查,做完了以后,公司才最后做决策。

 

很多人问我,为什么别的企业做不了,你们能做,为什么你们会有这么高的支持率?后来小伙伴的一个回答让我觉得挺好,他说我们的企业文化叫“百城千店,有我一份”,实际上我们一直在把木屋烧烤的事业做成大家的事业,小伙伴中也有很多人说,百城千店有我一份,共度难关也应该有我一份。

 

我觉得这就是平时对待员工,善良其实大于聪明,要看你跟伙伴是共创共享的关系还是利益互相博弈的关系。如果是后者,到了危难关头别人问你多要点钱甚至要拍屁股走人都很正常。

 

我们平时的投资分红有一个计划:不管你是穿串阿姨还是总监,只要你在公司工作满三年,就有份额可以去投资、参与分红。到现在为止,我们大概有接近10%的员工有这个份额,在我们做问卷调查时,有公司股份的人的支持率远远高于那些没有的人。

 

对于其他公司来说,我觉得目前最重要的还是两件事。一件是想办法筹钱、开源节流。实在不行,能处理掉的资产要处理,跟我那时候卖房子一样,当然你得看好你事业,如果你这个事业本身就有问题,也没必要维持。

 

第二件事情是,你要跟你的团队去聊,该减薪要减薪,不能逞能。我觉得要悲观一点,如果日后好了,多补偿一点,但现在你得活着,只有活着,将来才有希望补偿人家,你现在想当英雄,最后死掉了怎么办?

 

企业文化现在做肯定来不及,但如果你跟员工真诚地去谈,能谈多少是多少,能少一分就少一分,能减一点就减一点,拿我们一个高管的话说,“就算是个苍蝇腿,我也不嫌”。你一定要记得这是个团队,团队的每个成员对团队和企业,都有一定支持度,人都有情感,别把人性看得太坏了。

 

本质上我们是小公司,单从员工人数上看,西贝是我们的3倍,海底捞是我们的20倍,现在餐饮企业万一出点问题,对社会影响和稳定就业都会有一定影响。

 

但关于西贝送员工到盒马上班的事情,我不知道人家企业怎么想的,但我们宁愿给员工发工资,也不会让大家去盒马上班。当企业生意不好的时候,你把你员工送到别的企业去挣工资了,你觉得作为一个老板该这么干吗?员工又会怎么想?你觉得去了阿里他们还会回来吗?这个理如果谁再看不透,我觉得是天底下最大的傻瓜,哪个老板如果觉得这是一个让他避免损失的一条路,我觉得他把公司直接关闭算了。

 

其实公司目前也没什么大的改变,我们刚开完战略复盘会,要根据现在的整体大环境,对整个年度计划和年度经营做大的修正调整,该干啥干啥。这次情况的严重程度还是大大超出了我们的预测,我推测全面复工可能会拖到3月中旬。但遇到这种情况,是全社会的困难,你得认。

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。

未经允许不得转载,授权事宜请联系hezuo@hdkcsb.com
正在改变与想要改变世界的人,都在 虎嗅APP
赞赏
关闭赞赏 开启赞赏

支持一下   修改

确定

读了这篇文章的人还读了...

回顶部
收藏
评论22
点赞29

页面底部区域 foot.htm